Debido a la relevancia del tema, a continuación indicamos, para los ejecutivos de clientes y socios, las principales preocupaciones de los CEO encuestados:
El IESE, la escuela de negocios de la Universidad de Navarra en Barcelona ha llevado a cabo una investigación con varios CEO y líderes empresariales españoles sobre sus mayores preocupaciones en relación con la revolución digital, la pandemia y el aumento de las amenazas geopolíticas. El resultado de este trabajo generó el informe titulado «9 cosas que quitan el sueño a los CEO» (9 things keeping CEOs up at night), basado en sus percepciones sobre los efectos en los precios, las cadenas de suministro y el comportamiento de los consumidores, debido a las profundas implicaciones para las empresas. Debido a la relevancia del tema, a continuación indicamos, para los ejecutivos de clientes y socios, las principales preocupaciones de los CEO encuestados:
- Cambios en la gestión de la red de ventas. El equipo de ventas debe dominar los dominios de las ventas físicas y digitales, que a menudo están mezclados. Los directores comerciales tienen la responsabilidad de formar a los representantes de ventas para estas nuevas realidades, algunas causadas por la digitalización del recorrido del cliente y otras por la digitalización en la producción. En resumen, los tipos de relaciones de venta han cambiado y las empresas deben adaptarse.
- Gestión de precios. Los CEO deben gestionar la inflación, que puede ser de larga o corta duración. Esto significa aplicar políticas de compra y estrategias de precios para minimizar los impactos negativos en el futuro.
- Nuevas tecnologías y uso de datos, que mejoran la eficacia de las iniciativas de ventas y miden el valor del ciclo de vida del cliente (CLV). El uso de los datos también puede aplicarse a las ofertas personalizadas, la retención de clientes y la selección de los perfiles de clientes más interesantes.
- Gestión de entornos muy inciertos. Algunos CEO señalaron la necesidad de pensar a corto plazo en entornos muy cambiantes, mientras que otros opinaron que era importante tener una perspectiva a largo plazo, que tal vez ayudara a identificar nuevos modelos de negocio.
- Equilibrar el presupuesto entre marketing y ventas. El departamento de marketing, que tradicionalmente desempeñaba un papel de apoyo, se ha convertido en el principal impulsor del omnichannel, es decir, la integración de las opciones de compra offline y online. Cada vez hay más sistemas tecnológicos de marketing que ayudan a generar clientes potenciales.
- La cadena de suministro del futuro. Los dos últimos años han causado trastornos generalizados a muchas empresas dependientes de los proveedores. Por otra parte, están surgiendo productos que, si bien antes se consideraba que tenían un valor añadido limitado, últimamente son apreciados por su seguridad y rapidez de entrega: por ejemplo, equipos de protección individual para los profesionales sanitarios locales en una crisis sanitaria.
- El desafío omnichannel. En primer lugar, existe la oportunidad de interactuar con los clientes para aprender de nuevas formas. En segundo lugar, las nuevas plataformas digitales pueden incorporarse como canales de venta adicionales. En tercer lugar, es fundamental encontrar el talento y el modelo operativo adecuados para integrar eficazmente los canales antiguos y los nuevos.
- La marca y la forma de comunicarla al mercado, que puede ser una fuente de diferenciación y fidelización de la clientela.
- Estructuras organizativas y agilidad en marketing y ventas. En muchos sectores, estos departamentos son algunos de los que más gastan en nuevas tecnologías y requieren cambios organizativos y soporte.
